“亚搏体育官网入口”丹纳赫中国总裁彭阳:关注苏州供应链本土化转移 将加大中国投资

产品时间:2022-07-10 01:01

简要描述:

“收购统合之王” 如何在中国做到投资? 全球“临床”巨头丹纳赫集团(Danaher)近日在苏州宣告了一项新的 的投资计划:以上亿美元在苏州工业园区创建一个新的 的研发生产基地,以及丹纳赫临床平台全新面向客户对外开放 的体验中心。 该研发生产基地预计于2023年投入生产,丹纳赫将于2020年底举办37000平方米一期厂房建设 的奠基仪式。 未来基地将由丹纳赫旗下四家运营公司分享,分别是 贝克曼库尔特临床、雷度米特、合美康和赛沛。...

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本文摘要:“收购统合之王” 如何在中国做到投资? 全球“临床”巨头丹纳赫集团(Danaher)近日在苏州宣告了一项新的 的投资计划:以上亿美元在苏州工业园区创建一个新的 的研发生产基地,以及丹纳赫临床平台全新面向客户对外开放 的体验中心。 该研发生产基地预计于2023年投入生产,丹纳赫将于2020年底举办37000平方米一期厂房建设 的奠基仪式。 未来基地将由丹纳赫旗下四家运营公司分享,分别是 贝克曼库尔特临床、雷度米特、合美康和赛沛。

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“收购统合之王” 如何在中国做到投资?    全球“临床”巨头丹纳赫集团(Danaher)近日在苏州宣告了一项新的 的投资计划:以上亿美元在苏州工业园区创建一个新的 的研发生产基地,以及丹纳赫临床平台全新面向客户对外开放 的体验中心。  该研发生产基地预计于2023年投入生产,丹纳赫将于2020年底举办37000平方米一期厂房建设 的奠基仪式。

未来基地将由丹纳赫旗下四家运营公司分享,分别是 贝克曼库尔特临床、雷度米特、合美康和赛沛。  一周前 的7月23日,丹纳赫发布了2020年二季度及上半年业绩,Q2营收同比快速增长19.0%至53亿美元;净利润为9.273亿美元,较2019年同期快速增长38.0%;运营现金流为14亿美元,同比快速增长37.0%。  丹纳赫业务牵涉到生命科学、医学临床、水质管理和产品标识四大板块。

其中,丹纳赫 的临床业务大位佩四巨头之一,上半年全球临床业务营收名列依旧为罗氏、雅培、丹纳赫和西门子,丹纳赫集团上半年总营收96.4亿美元,快速增长11.26%,其中临床业务营收32.87亿美元,快速增长4%,占到比34%。  营收还维持强势 的双位数快速增长并不是 这家跨国企业最更有人留意 的,丹纳赫一个常被业内提到 的“标签”是 “收购统合之王”:其前身是 一家在美国马萨诸塞州 的房地产投资信托,并非实业公司名门。

丹纳赫自上世纪八十年代开始每年以10家到15家 的速度展开收购,基本上每个月并购一家公司。经过400多次大大小小 的收购统合之后,丹纳赫顺利把自己从一家投资公司转型成年营收近180亿美元,目前市值高达1412亿美元 的生产管理巨头。  最近 的大手笔收购还包括2015年5月耗资138亿美元现金并购水和空气过滤器系统制造商颇尔公司(Pall Corporation);2019年2月,丹纳赫以210亿美元现金以及分担部分养老金债务并购通用电气生命科学公司(GE Life Sciences) 的GE生物医药(GE Biopharma)业务。  收购之后,丹纳赫即使用其管理系统DBS(Danaher Business System)展开统合,一个经常被提到 的众说纷纭是 “丹纳赫 的精益管理能力在全球次于日本 的丰田”。

  现任丹纳赫集团中国区总裁担任丹纳赫中国临床平台总裁彭阳(Jason Peng)在拒绝接受21世纪经济报导采访时回应,“中国市场贡献了整个集团在全球1/3 的快速增长,中国不会沦为我们在全球仅次于 的市场。”  2019年3月,丹纳赫在中国市场做到了一件在其他国家都没有做到过 的事情:丹纳赫在每个平台都任命了一位中国区平台总裁,此次架构调整也让中国市场 的管理再次发生改变。

如何管理中国业务?为什么收购之王在中国市场上 的收购动作“悄无声息”?丹纳赫不会在中国考量哪些标 的?彭阳在采访中首次问了这些问题。  加码本土化运营  《21世纪》:为什么自由选择此时注册资本改建?苏州工业园区有哪些优势?  彭阳:这个要求是 过去一年多 的时间里渐渐构成 的。中国 的形势跟我们长年战略目标十分与众不同,此时增大投资合乎业务发展 的市场需求。  人才储备是 我们十分最重要 的考量因素之一,苏州多年来累积了十分可观 的人才库;二是 供应链,要做到研发和生产,我们不期望各种资源依然必须从国外进口,在苏州我们不会着重于供应链本土化 的移往。

  《21世纪》:目前丹纳赫供应商 的本土化亲率大约有多低?  彭阳:目前我们在国内本土化亲率超过百分之六七十。未来我们想把很多新的 的产品移往到这间新的 的研发生产基地来。根据中国 的类似市场需求,我们可以研发适应环境中国本地市场需求 的产品,供应链和供应商都会优先考虑到本土。

  《21世纪》:丹纳赫有四个板块,为什么不会自由选择注册资本临床领域?  彭阳:一是 过去这些年,中国IVD行业高速发展,2019年市场规模超过700亿元。同时,体外临床市场依然有很多细分领域,有十分多 的潜力可以挖出,还包括分子临床、生化免疫系统和各种传染病。二是 我们在过去并购了十分多 的公司,正式成立了很多产品组合优势。

  《21世纪》:作为总裁,管理多个板块最艰难 的是 什么?  彭阳:人才。虽然产品、商业模式、财力、现金流等方面也很最重要,但人才是 最重要 的。我们各板块业务运营比较独立国家、都有自己 的品牌。

但中国市场有很多独特性,很多核心客户有可能同时是 多个公司 的联合客户,我们不会自由选择在合理 的时候推展丹纳赫这个品牌。  《21世纪》:丹纳赫在去年展开了管理层架构调整,每个平台单设总裁是 为了放权吗?为什么做到这样 的要求?  彭阳:我们创建了平台化 的管理机制。一般来说跨国公司相当大一部分研发、生产 的决定权在总部,而本土公司这几年发展十分慢,还包括管理、研发和投资,勇于承担风险。

我们指出如果只靠国外 的总部来做到辨别和要求,一是 离市场太远,二是 很多层级辩论和召开浪费时间,减缓决策速度,无法平上本土企业。  我们期望把丹纳赫当作一个中国本土企业来发展。

每个平台各自 的总裁需要独立国家考虑到中国 的生产、研发、政府事务、创意、投资等方面应当做到什么。一是 尽可能将决定权放到中国;二是 期望增加中国业务快速增长 的妨碍,让企业在中国可以回头得更加独立国家、更加慢;三是 期望在国内构成自己 的战略,而不是 如出一辙总部战略。  收购统合之王  《21世纪》:如果在中国展开投资和收购,不会考量标 的公司 的哪些特质?  彭阳:我们收购有一个很标准 的流程。

主要有三方面 的考量:第一看它所在市场是 不是 高速快速增长;第二看它 的技术和产品,是不是协作性 的合力;第三看它在细分市场里 的品牌,比如是 否名列前三,期望它 的客户黏性十分低,不更容易被替代。  一般来说我们卖 的公司不是 十分大,主要是 在整个平台上与其他业务展开有序。

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我们不会对目标企业 的市场份额等各方面作出有所不同 的考量,挑行业隐蔽 的“珍珠”,然后用DBS精益管理为它获释创造力、建构价值。同时期望核心团队不要因为收购而离开了公司,留下利用我们 的管理经验以迅速 的速度长大。  《21世纪》:丹纳赫收购GE 的生物医药Cytiva后,对中国 的业务有哪些影响?  彭阳:目前我们没做到任何 的调整,Cytiva是 一个做到得十分顺利 的生物制药服务业务,为全球范围主要 的新冠疫苗研发生产商密切合作,我们不期望因为这个并购被打乱了他们本身较好 的节奏。

  《21世纪》:如果有人指出丹纳赫是 一家投资公司或者并购公司,不会侮辱到您吗?  彭阳:应当会,但这样 的众说纷纭是 不精确 的。过去三十年,丹纳赫 的领导层、价值观是 十分完全一致 的:一如既往地实行DBS精益管理。我们自己内部常常说道:一家公司确实建构价值 的时间有可能将近5%,其余95%做到 的有可能都是 客户不不愿买单 的事情。丹纳赫期望做到有效地时间能超过15%,作出跟其他竞争对手或整个行业不一样 的效率。

这是 丹纳赫大大拓展利润率 的核心原因和指导思想。


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